カテゴリーエントリーポイント（CEP）の重要性が広まり、多くのマーケターがその活用に期待を寄せています。しかし、『理論は分かっても実践でつまずく』『期待した成果が出ない』―そんな”CEP実践の壁”に悩んでいませんか？

本記事は、その壁を乗り越えるための2025年最新版『CEP完全ガイド』です。CEPについて網羅的に解説し、ブランド成長ためのヒントをお届けします。15000文字以上のボリュームになりますので、お時間がない方は、こちらの音声ガイドで記事の概要をご確認ください。（生成AIを用いて作成しているので、記事の内容を正確に反映していない箇所がございます。予めご了承ください。）

カテゴリーエントリーポイント（CEP）とは何か？

カテゴリーエントリーポイント（CEP）とは、あるカテゴリーの利用や購入を考え出すきっかけとなる記憶や状況的な手がかりのことです。南オーストラリア大学アレンバーグ・バス研究所のジェニー・ロマニウク教授がエビデンスに基づくブランド成長の枠組みとして提唱し、日本では弊社のチーフマーケティングサイエンティストであり、日本エビデンスベーストマーケティング研究機構（EBMI) の研究主幹／フェローでもある芹澤 連が『”未”顧客理解』（日経BP）や『戦略ごっこ』（日経BP）といったベストセラー書籍で解説したことで一気に広まりました。

一方で、どのようにCEPを見つけ、あるいは選び、マーケティングに落とし込んでいくのかといった実際のCEP管理については、多くの企業が試行錯誤の段階にあると思います。コレクシアのCEPマネジメントソリューションは、芹澤本人が監修しているということもあり、国内最高水準の知見・経験・実績を誇ります。本稿ではCEPとは何かという最上段の話から始め、CEPの見つけ方、分析方法、ポテンシャルの評価と選択基準、施策への落とし込み、事例、マーケティング4Pへの実装、効果測定まで、一連のPDCAとしてCEPを管理していくためにマーケターが知っておくべき全体像を分かりやすくお話します。

■ CEPの定義と重要性

消費者は常に「消費者」として行動しているわけではありません。CEPの権威であるロマニウク教授によると、私たちが普段の生活を送る中で何らかのカテゴリー需要が発生し、その瞬間に「日常モード」から「カテゴリー購入モード」に切り替わるそうです。CEPはそのスイッチとなる思考や文脈を表しています。言い換えると、ブランドが選ばれる前に、必ずそのブランドが属するカテゴリーに入ってくる入口（文脈）があり、その文脈と結びついたブランドであるほど想起されやすく、選ばれやすいということです。例えばチョコレートで言えば「子供のおやつとして」「仕事でストレスを感じた」「リビングで映画を見ながら」などが入口になるわけです。

■ なぜCEPの考え方が重要なのか？

従来のマーケティングでは、フィリップ・コトラー教授のSTP（セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング）に代表される「態度変容モデル」が主流でした。つまりターゲットを絞り込み、差別化ポイントの理解やポジティブなブランドイメージなどを積み重ねることで独自のポジショニングが確立され、それによりブランドが成長すると考えられてきたわけです。しかし実際に、成長前後で消費者のブランドに対する態度がどう変わるのかをデータで調べると、「先にブランドに対して強い態度や意向が形成され、その後に購買が増える」という構図ではないようです。成長前後で実際には何が変わるかというと、非認知者が減り、中立的あるいは弱く肯定的なプレファレンスが薄く広がっていくのが特徴です（Romaniuk, 2023）。

有名なブランドの中にはSTP型のマーケティングで成功しているように見えるものもありますが、実際にブランドが成長するときは、特定のターゲットセグメントからだけではなく、あらゆるセグメントから新規顧客を獲得して成長します（Dawes, 2016）。また、大きなブランドも単に同じ顧客層からのリピートでシェアを維持しているわけではありません。長期のトラッキングデータを見れば、典型的なリーディングブランドでも「四半期→1年で浸透率を2倍」「1年→5年でさらに倍」という獲得をしていることがわかります（Graham & Kennedy, 2022）。つまりカテゴリーのライトユーザーを広く取り込みながら成長しているのであって、STPのロジックで成長しているわけではないのです（Dawes et al., 2022; Graham & Kennedy, 2022; Hossain et al., 2023; Sharp et al., 2024）。

こうした成長の背景にあるのが「CEP」です。アレンバーグ・バスの研究によると、ブランドと結びついているCEPや属性の数とブランド成長の間には強い関連があり、シェアの大きなブランドほど結びついているCEPの数が多いことが確認されています（Romaniuk, 2003; Romaniuk, 2023; Romaniuk & Sharp, 2022）。EBMIの日本市場における再現研究でも同様の傾向が確認されています。つまり、多くのCEPと結びついている「間口の広いブランド」ほど想起される総回数が増え、結果的に選ばれる確率も高くなるわけです。逆に売上やシェアが縮小するときは、ライトユーザーのCEPから減っていきます。このように事業を成長させるにしても、シェアを維持するにしても、一義的にはブランドと結びつくCEPの数を増やすことが重要です。

⇒目次に戻る

CEPの落とし穴：調査や分析を行う時、何に注意すればよいのか？

近年では「CEPの考え方を取り入れてブランドを成長させよう」と試行錯誤する企業も増えてきました。しかし実務を進めていくと、必ずいくつかの疑問が出てくるはずです。例えば以下の疑問に全て答えられますか？

CEPは単なる利用シーンやオケージョンのリストアップではありません。エビデンスに基づき、認知や想起のメカニズムを正しく理解したうえで、ブランドの間口を広げる戦略的なアプローチです。逆に言えば、本質を見失ったまま表面的な分析や施策に走ると、戦略を大きく間違えることにもなりかねません。テクニック的な部分もそうですが、多くの方は「CEPを軸としたブランド管理の全体像」が見えていないように思います。いわゆる手段の目的化に近い話で、CEPというのはあくまでブランドを成長させる手段であり「CEPっぽい取り組みをすること」がゴールなわけではありません。

■ 実は「CEPの調査・分析」から始めるのはNG

最も多いのが「CEPの調査・分析から始める」という過ちです。直感に反するかもしれませんが、大半のブランドが、CEPの話とビジネスゴールのひも付けが出来てないままCEPに取り組んでいます。「今はCEPというのが流行っているらしい」「CEP調査さえすれば、そこから魔法のようにブランドを成長させるヒントが見つかる」―そういう思い込みがCEP管理の最大の敵だと思ってください。

あるべき順序としては、まずブランドが目指すべきゴールがあり、それを達成するためにどのCEPとのリンクを強化すべきかを考えていきます。なぜこの順序かというと、ブランドが目指す「成長」が定義できていない限り、どんな指標でCEPの優先順位や伸びしろを測ればよいのか一意に定まらないからです。ブランドの課題も不明、従ってゴールも決まっていない状態でCEPだけ調べても、「現状どのCEPに集中すべきか」「どのCEPとどのCEPに何対何で予算を配分するべきか」「CEPを決めた後どうすればいいのか」といった箇所で必ずつまずきます。

これはCEP調査や想起形成「以前の問題」です。CEPというのは、ブランドが置かれた競争環境により優先順位や、効果測定のタイムフレーム、ポテンシャルの評価視点が大きく変わってきます。例えば『戦略ごっこ』では、総購買回数や浸透率を高めることを目指すボリューム戦略と利用額や利益率を高めることを目指すマージン戦略の2つがあり、ブランド成長にはその両方が必要であることが示されていますが、ボリューム戦略とマージン戦略ではCEPを選ぶ基準が大きく異なります。

⇒目次に戻る

CEPを軸とした戦略立案／施策開発の進め方

では、どのようにCEPプロジェクトを進めればよいのでしょうか？　おおまかに言うと、あるべきプロセスとしては次のような流れになります。

本来は①から始めないといけないのに、大半のCEPプロジェクトは④から始まっているわけです。以下、各フェーズの要点を順番に解説していきます。

■ CEP以前の問題：「カテゴリー理解」をしっかり行う

CEPはその名の通り「カテゴリーへの入口」です。そして、ブランドがどのように成長するかはカテゴリーによってほぼ決まっています。つまりパターンがあるということです。従って、まずは「カテゴリー理解」をしっかり行うことが大切です。トップブランドの収益構造や顧客構成に比べて、自社は何が足りていないのか。必要なのは浸透率なのか利益率なのか。売上の絶対額なのかROI（費用対効果）なのか。そのうえでポートフォリオ内のどのブランドの優先順位が高いのか。逆にどのブランドは現状維持で構わないのか。なぜ、そう言えるのか。まずは、データに基づいてその辺りの勘所を養うことが先決です。

また、モノやサービスの買われ方・選ばれ方もカテゴリーによってある程度決まっています。消費者にとってどのブランドは差別化されていて、どのブランドは差別化されていないのか。そのうえでどのような商品属性に高いロイヤルティを示すのか。現在の浸透率ではどの程度リピートされれば妥当なのか。逆にどの程度までなら離反を減らせるのか。そうしたマクロな理解をおろそかにして、いきなりミクロな文脈理解や顧客理解から始めると、「一時的なデータの偏り」や「n=1の誤差」を「思いがけないインサイト」と誤認するリスクが高まります。カテゴリー理解の方法と戦略への落とし込み方を学ばれたい方は、EBMIで「カテゴリーカレッジ」という実践講座が定期開催されています。（詳しくは以下の画像をクリックしてご覧ください。）

■ CEPの目的設定：「メンタルアベイラビリティの診断」

次にカテゴリーユーザーの記憶構造の分析を行います。これは「CEPの健康診断」に近い工程で、メンタルアベイラビリティのどこに“問題”あるいは“伸びしろ”があるのかを定量的に診断します。その結果を先のカテゴリー理解と突き合わせ、後続のCEP調査の分析方針とゴール設定を行うわけです。例えば浸透率が低いブランドであれば、問題の所在がメンタルアベイラビリティにあるのか、フィジカルアベイラビリティにあるのかを切り分ける必要があります。

メンタルアベイラビリティの問題だとしても、認知の問題なのか想起の問題なのか、顧客と未顧客どちらに問題があるのかを突き止める必要がありますし、トップブランドと比べてどの性年代のリーチが足りないのかを特定しておくことも重要です。また「想起量の問題」なのか「想起の質の問題」なのかという切り分けも必要になります。なぜならカテゴリーや成長段階によって、CEPの数を優先すべき場合と（量の問題）、CEPの陣取りを見直すべき場合（質の問題）が分かれるからです。他にも、市場シェアに対して広告量は適切か（SOV）、競合の想起上の強み・弱みはどこにあるのかなども診断しておきます。

こうしたメンタルアベイラビリティの診断には、「記憶指標」と呼ばれる専用の測定指標を用います。詳しくはCEPの効果測定：「メンタルアベイラビリティの測り方」の項目をご覧ください。

⇒目次に戻る

CEPの見つけ方：「ナラティブと生成AIによるCEP探索」

■「W’sフレームワーク」を活用したナラティブ調査

CEPを見つける際に有用なのが、アレンバーグ・バス研究所のジェニー・ロマニウク教授が提唱するW’sフレームワークです。以下のような切り口を起点に、「消費者がどのような状況でカテゴリーを購入・利用しているのか」を幅広く洗い出すフレームワークです。

W’sフレームワークはデプスインタビュー、オンラインアンケート、ソーシャルメディアリサーチ、ワークショップなど様々なアプローチと併用できます。コレクシアでは、ナラティブ調査やカスタマージャーニー調査にW’sフレームワークを組み込んだ定性分析ソリューション：「オルタネイトモデル」を活用しています。

オルタネイトモデルは、ブランドを採用したもらいたい行動文脈（CEP）における消費者のゴール（ジョブ）は何か、現在どんなペインポイントがあるのか、何が行動強化のドライバーになるのか等をひと続きの物語として把握するため、単にCEPを収集・把握するだけではなく、CEPへ向けて施策を開発する段階でも役立ちます。

■「生成AI」を活用したCEP探索・整理のアプローチ

もう1つ、ChatGPTに代表される生成AIを活用して、CEPを網羅的に探索・整理する方法があります。EBMIの生成AI応用研究分科会が開発したアプローチで、具体的には次のような手順をたどります。

このアプローチで生成されたCEPリストは、人の手による調整がある程度必要ではあるものの、ドメイン知識を持つマーケターやプランナーが作成したものと比較しても遜色のないレベルに達してきており、CEP調査・分析の効率化に貢献することが期待されます。特にナラティブ調査やカスタマージャーニー調査前後に行っておくと、後続の定量調査時に役立ちます。

⇒目次に戻る

CEPの選び方：「メンタルアドバンテージ分析とポテンシャル評価」

次に、集めたCEPと自社・競合のリンク（結びつき）の強さを把握するためのオンライン定量調査を行います。ゴールは、商品や広告を開発していく軸となるCEP（ターゲットCEP）を決めることです。データ収集後の分析手順としては次のような流れになります。

まず収集したデータに基づいてメンタルアドバンテージ分析を行い、「各CEPにおいて自社ブランドがどれだけ想起されやすいか」を競合と比較可能な数値で算出します。

次に、ブランドのゴールに合わせて各CEPのポテンシャル評価を行いターゲットCEPを決定します。ここが一番難しいところです。基本的には、カテゴリーごとに適切な評価基準とウェイトを揃えたうえで、ブランドの成長段階や競争環境に合致した、“伸びしろ”の大きなCEPを選ぶことになります。EBMIメンタルアベイラビリティ研究分科会の研究により、そうしたCEPの投資価値や市場機会を定量的にスコアリングすることも可能となりました。

■ 小さなブランドは｢トップブランドが陣取っているCEP｣からシェアを奪う

一方で、そうしたスコアだけでは見えてこない戦略視点、あるいは落とし穴もあります。実際に分析してみると分かりますが、いざデータを見ながらCEPを決める段階になると、さまざまな疑問が湧いてくると思います。例えばよくあるのが、「メジャーなCEPは大きなブランドが陣取っていて小さなCEPしか残っていない」といった状況です。では、そういうCEPは避けたほうがよいのでしょうか？　答えはNOです。

大きなブランドが陣取っているということは、それだけ間口が広く、そのカテゴリーを代表するCEPだということです。こうしたCEPを「プロトティピカルCEP」と言います。プロトティピカルとは“典型的な”という意味ですが、小さなブランドはカテゴリーメンバーシップを獲得することがまず先決なので、そうしたカテゴリーを代表するようなCEPこそ積極的に取りに行くべきなのです。実際、近年の研究により大きなブランドと小さなブランドでは成長の道筋が異なることが知られており、小さなブランドはカテゴリー内でのシェア獲得が主な成長の道筋になります（Kantar, 2024; Tanusondjaja et al., 2022）。

「そう言われても、ウチみたいな小さなブランドが大きなブランドと正面勝負しても勝てる気がしない…」と思われたかもしれません。しかし、いかに大きなブランドであろうとも、独占的競争や寡占市場ではCEPを独占することはできません。購買重複の法則（Duplication of Purchase Law）といって、必ず浸透率に応じて競合と顧客を共有することになるからです（Sharp, 2010; Romaniuk, 2023）。つまり、アレンバーグ・バスが発見したブランド成長の法則に則って、CEPベースの商品開発やブランドコミュニケーションを続けていけば、上位ブランドの販売量の何割かを奪うことも不可能ではないのです。

そして、大きなブランドから僅かでもシェアを奪えれば、売上の絶対額としては莫大なビジネスインパクトをもたらします。逆に、“ポジショニング”や“第一想起”の観点から間口の狭いCEPに固執して、小さなブランドが別の小さなブランドからシェアを奪ったところでリターンは微々たるものです。ただし、大きな成長を実現するためにはいくつかクリアしなければいけない条件もあります。後述の「CEPを成果につなげるヒント 」をご覧ください。

■ 大きなブランドは「カテゴリー成長による利用機会の拡大」を視野に

逆に大きなブランドはカテゴリー拡大による成長がメインになります。つまり既存のCEPを守ることに加えて、これまでには存在しなかったCEPを新たに創り出していくことも求められます。例えば今では当たり前になった「朝にシャワーを浴びる、洗髪する」という行動も最初からそうだったわけではありません。企業がトレンドをけん引する形で市場が形成されました。

＜シャンプー市場の市場環境と利用文脈の変遷＞

現在のシャンプー市場では、「自分の持つ内的な美しさを引き出すこと」や「家族で入るお風呂の時間を豊かにすること」といった感情的・社会的な意味が重視されるようになってきています。ただし、シャンプーも最初からそうした文脈で買われていたわけではありません。1960～1970年代は主にフケやかゆみ、匂いを防止するために買われていました。しかし1980～90年代に入ると、全自動給湯器や洗面化粧台が広く普及し、バブル期の強烈なファッション志向と外見管理の意識の高まりを背景に、資生堂やライオンといった企業がトレンドをけん引する形で「朝シャン」ブームが起こります。

「忙しい朝でも時短で清潔」「洗い立ての演出」といった社会的な清潔需要を拾う形で、シャンプーに新しい意味・役割が与えられたわけです。この流れはそれ以降も続き、ダメージケア、天然成分、スカルプケア、髪質改善、ボタニカルなど「洗髪行動の意味」の細分化が進むと同時に、消費者行動に新たなラベル（名前）が与えられ、市場が確立されていきます。つまり市場は、社会環境と人の生活、企業の意味付けの相互作用として形成されるわけです。その第一歩となるのが、「市場環境や利用文脈の変化を表すCEP」から新しい市場機会に気づくことです。こうした分析においては、実は生成AIの活用がポイントになってきます。

詳しくは前述のCEPの見つけ方：「ナラティブと生成AIによるCEP探索 」をご覧ください。

■ 市場の再定義とブランドの再解釈によるCEPの拡大

ただし、朝シャンはあくまで「カテゴリー内で増分の利用機会を増やす」という観点からの戦略です。その意味では小規模～中規模ブランドにも当てはまる戦略です。一方、トップブランドがカテゴリーを拡大するという場合は、多くの場合「市場の再定義」が求められます。例えば3000万人規模の市場で成長してきたブランドが、カテゴリーの外に利用機会を広げるためには、「市場には3000万人しかいない」「その中でシェアを拡大しなければいけない」という“縛り”を外す必要があります。この時、現在の顧客の背後に次ような“別の市場を表す円”を仮定し、「自社ブランドはもっと大きなカテゴリーの一部なのではないか」「未顧客は、実はカテゴリー外に広がる別の市場に属しているのではないか」と想像力を働かせてみましょう。

カテゴリー外にはより大きな“パイ”があり、ブランドの再解釈次第でそこへの“入口”も開拓することができるのではないかと、見方を変えてみるわけです。こういう時にもCEPが役立ちます。ただし、カテゴリー内で既存のCEPを探索・選択する時とは視点が違ってきます。一部を挙げると、PEST的な利用文脈の変化（マクロ環境の変化によるミクロな利用文脈の変化）、カテゴリースイッチ（本来は自社カテゴリーの商品で解決できる課題に対して、どの程度カテゴリー外の便益競合が採用されているか）、新習慣の形成のしやすさなど、別の観点からの調査・分析アプローチが必要になります。

他にも、EBMIの研究により「CEPを取りに行く順序」が大事なカテゴリーもあることが分かっています。つまり、連鎖的あるいは同時に押さえるべきCEPがあり、先に特定のCEPを押さえておかない限り、いくら頑張って残りのCEPを取りに行っても徒労に終わるような市場もあるということです。このようにひと言で「CEPを選ぶ」と言っても、自社のゴール、CEPの投資ポテンシャル、競合の強み弱み、カテゴリー成長のダイナミクスなど、様々な観点から総合的に判断することが求められるわけです。

⇒目次に戻る

CEPを施策に落とし込む：「マーケティング4P」に実装するヒント

さて、CEPを選ぶのにもひと苦労なわけですが、本番はここからです。つまりターゲットとして設定したCEPに向けて適切なマーケティング施策やキャンペーンを開発し、実際にCEPとブランドを結びつけていくわけです。まず、CEPの考え方をいわゆる「マーケティング4P」に落とし込む際には、次のような点に留意してみてください。

■ 花王ピュオーラから学ぶ「商品属性×利用文脈＝顧客価値」のかけ算

CEPを商品や広告に落とし込む際にポイントとなるのが、「商品属性×利用文脈＝顧客価値」というかけ算を意識することです。具体的には、ブランド固有の物性（記述属性）をいかにターゲットCEP（利用文脈）における価値として表現するかという、再解釈の視点が重要になります。この意味では、花王のピュオーラがお手本のようなブランドコミュニケーションを行っているので、簡単に紹介したいと思います。

ピュオーラは「ながら磨きでも、こびりついた歯垢をはがしてくれる」という価値構造を基軸としたブランドコミュニケーションを行っています。歯磨き粉はどの商品も泡立つわけですが、ピュオーラの特徴は「約2倍密着する泡」という記述属性を備えていることです。しかし、単にその事実だけを伝えても消費者には響きません。一方、歯を磨くという生活文脈に目を向けると、TVやスマホを見ながら歯を磨くことが多い、朝は特に歯磨きだけに集中することができない、といった実態が浮かび上がってきたそうです。そうした文脈固有のペインポイントに向けて「ながら磨きでも歯垢や菌を根元からはがすことができる」と“翻訳”することで、商品属性を文脈価値へ転換しているわけです。

■ 顧客の合理を言語化し、消費者の中にある連想や体験にアンカーを下ろす

CEP軸のコミュニケーション開発においては、この文脈と属性をつなぐ表現調整が一番難しく、かつ重要なクリエイティブジャンプになります。その意味で、本事例からは大きく2つの学びがあります。1つは、商品の機能や属性を「顧客にとって都合のいいロジック（顧客の合理）」として言語化していることです。つまり「密着する泡」という物性を「はがす」という動詞で表現しているわけですが、ながら磨きをしている当事者からすると、「勝手にはがれてくれるから都合がいい」わけです。都合がいいとはつまり、“アベイラブル”だということです（i.e., メンタルアベイラビリティ、フィジカルアベイラビリティ）。

もう1つは、消費者の頭の中に存在する連想をうまく利用している点です。CEPを軸としたブランドコミュニケーションの本質は、「すでに消費者の頭の中にあるイメージやエピソードに、広告を介してブランドという“アンカー”を打ち込み、それを店頭やオンラインで回収すること」にあります。その意味で、メンタルアベイラビリティ的には「これまでに無い全く新しい概念」を提案するより「消費者がすでに知っている事の新しい解釈」の方が効果的なのです。はがす・はがれるイメージは、ガムテープで服の毛玉を取ったり、毛穴パックであったりと、すでに消費者の中に体験やエピソードとして存在します。それが歯磨き粉として再解釈されているから「面白い、なるほど」とハタヒザにつながるわけです。

こうした「文脈×属性＝価値」という一貫した骨子を持った広告は、TVCMやYouTubeの動画広告として使ってもいいですし、OOHやディスプレイ広告、小売店のPOPとしても効果的です。CEPとブランドが常に結びついた状態で展開されるため、IMCやクロスメディアとしての一貫性が高まり、想起しやすいからです。一方で、すでに「CEPの考え方を取り入れてみたが思うように成果が出なかった」という方は、次のような点をチェックしてみましょう。

⇒目次に戻る

CEPの効果測定：「メンタルアベイラビリティの測り方」

CEPベースの広告コミュニケーションは、短期的な売上を作るというより、消費者の「記憶構造」を変化させることで将来の購買につながる事前想起を形成することが主目的になります。そのため効果測定もCEP専用の枠組みで行う必要があります。メンタルアベイラビリティの変化を捉え、次のアクションにつなげる示唆を得ることがゴールです。ここではRomaniuk（2023）を参考に、メンタルアベイラビリティ分析の基本となる「4つの記憶系指標」を初心者向けに解説します。

■ メンタルアベイラビリティを測定する4つの「記憶指標」とは？

メンタルマーケットシェア（MMS）
全てのCEPを通して見た時に、自社ブランドにたどり着く想起経路が全体の何割を占めるかという「想起のシェア」を示します。MMSは実際の市場シェアと非常に高い相関があることが知られており（75%～95%程度）、CEPマネジメントにおけるKGIとしての役割を果たします。

メンタルペネトレーション（MPen）
メンタルペネトレーションはブランドを最低1つ以上のCEPに結びつけている人の割合、いわば「想起上の浸透率」です。通常の認知（助成想起）と合わせて、小規模～中規模ブランドのKPIとして重要になります。結局、いずれかのCEPにおいて想起集合に入らないと購買確率は極端に低下するため、新商品や停滞ブランドはまずこのMPenを増やすことが先決です。

ネットワークサイズ（NS）
ブランドが平均的にいくつのCEPと結びついているかを示します。ブランドがより多くのCEPと関連付けられているほど想起される可能性が高まり、また衰退する時はライトユーザーのCEPから減っていくため、特に成長期の中規模ブランドにとって重要な指標となります。基本的にはCEPの数（量）が重要になりますが、実はCEPの”質”も重要なカテゴリー／ブランドがあり、その判定にはCEPの異質性を考慮した分析が必要になります。

シェアオブマインド（SOM）
ブランドを1つ以上のCEPと結びつけている人を母数とした時の想起シェアを表します。SOMはすでに確立された自社のメンタルアベイラビリティが、競合のマーケティング活動によって脅かされていないか（想起を奪われていないか）をチェックするのに適しており、その性質から大規模ブランドKPIとして有効です。

■ どのような時にどの記憶指標を見るべきか？

メンタルマーケットシェア（MMS）は全てのブランドが追跡すべきKGIです。一方、どの指標をKPIとして用いるべきかについては、ブランドのライフサイクルに応じて変わってきます。目安として、次のような場合分けを覚えておいてください。

ただし、これらの記憶系指標は単体で見ていてもあまり多くの示唆は得られません。ブランドの課題やゴール、競争環境などに応じて適切な分析モデルを使い分ける必要がありますし、分析結果の解釈やノルムの作り方、現在の効果測定の枠組みとマージさせる方法など、ブランドヘルストラッキングの一環として取り入れるにはいくつかコツもあります。

『戦略ごっこ』で指摘されている通り、現行のブランドイメージ調査やブランドエクイティ調査はブランド成長の原因と結果を取り違えているものも少なくないため、“乗り換え”を検討されている広告主も増えています。コレクシアでは、これまでの効果測定スキームやブランド価値トラッキングに関するお取り組みをお伺いしながら、アレンバーグ・バスが推奨する形のブランドヘルストラッキングを導入するコンサルティングも行っております。お気軽にご相談ください。

⇒目次に戻る

CEP管理における組織体制やチーム編成について

最後に、CEPを起点にブランドを管理していく際の体制作りについて、少しお話しておきたいと思います。近年、顧客理解やターゲット設定、そこに対する価値提案といったミクロな解像度はとても高いのに、マクロな部分の実行が不足しているせいで大したインパクトを出せないブランドが増えています。

広告で言えば、ブランド構築とパフォーマンスマーケティングの配分、年間の出稿量コントロール、リーチとフリークエンシーの優先順位、マスとデジタルの組み合わせ方、フライティングパターン、エグゼキューションの一貫性などには、「こうすると成功しやすい、逆にこうしたら失敗しやすい」というエビデンスの蓄積があります。しかし大半のマーケターやプランナーはそれらを知らないので、当然メディアプランにも反映されません。結果、せっかくインサイトを突いたクリエイティブもワークしない、ブランド成長に貢献しないという事態に陥るわけです。

マーケティングは「足し算」ではありません。「かけ算」です。1つの要素だけを突き詰めれば勝てるわけではありません。全体の歯車がかみ合って始めて動き出すものです。これはCEPについても同様です。ノウハウやテクニックだけではなく、それを支える組織や実行するチームをちゃんと作らないと長期的な勝率は上がっていきません。広告主サイドと広告代理店サイドに分けて、このことを考えてみましょう。

広告主サイドにおいては、マーケティング部や宣伝部がCEPの考え方に慣れておらず、広告代理店に対して適切なオリエンやディレクションができないという問題が挙げられます。これについては、部員全員が「薄く広く」EBMを理解しており、かつ各PJに1人、EBMを深く理解したメンバーをアサインするという編成がベストです。

一方、広告代理店サイドがEBMやCEPの考え方を理解していないというケースも多々あります。この場合、オリエンはよくても、それがメディアプランやエグゼキューションに正しく反映されないという事態に陥ります。これについては代理店側にも「EBMチーム」を作ってもらうことをお勧めします。特に営業、プランナー、クリエイターを1チームとして、CEPを軸とした広告コミュニケーションづくりに慣れてもらうことがポイントです。

■ CEPプロジェクトの「エグゼキューションパートナー」

コレクシアは、EBMIが定める所定のカリキュラムを修了した広告代理店のチームをCEPプロジェクトのエグゼキューションパートナーとして位置づけ、協力体制を築いています。ご要望があれば、CEPの調査分析やコンサルティング後の実行部分でご紹介させていただきます。

⇒目次に戻る

＜引用文献＞

• Dawes, J. (2016). Brand growth in packaged goods markets: Ten cases with common patterns. Journal of Consumer Behaviour, 15(5), 475-489.
  
  
• Dawes, J., Graham, C., Trinh, G., & Sharp, B. (2022). The unbearable lightness of buying. Journal of Marketing Management, 38(7-8), 683-708.
  
  
• Dunn, S., Nenycz-Thiel, M., Graham, C., Dawes, J., Danenberg, N., Tanusondjaja, A., … & McColl, B. (2025). How categories grow: The behavioural drivers of revenue growth. Journal of Business Research, 195, 115385.
  
  
• Graham, C., & Kennedy, R. (2022). Quantifying the target market for advertisers. Journal of Consumer Behaviour, 21(1), 33-48.
  
  
• Hossain, A., Anesbury, Z. W., Driesener, C., & Trinh, G. (2023). Valuing the contribution of ultra-light buyers. Journal of Consumer Behaviour, 1-13. https://doi.org/10.1002/cb.2251
  
  
• Romaniuk, J. (2003). Brand attributes‘‒ distribution outlets’ in the mind. Journal of Marketing Communications, 9(2), 73-92.
  
  
• Romaniuk, J. (2023). Better brand health: Measures and metrics for a how brands grow world. Oxford University Press.
  
  
• Romaniuk, J., & Sharp, B. (2022). How brands grow part 2: Including emerging markets, services, durables, B2B and luxury brands (Rev. ed.). Oxford University Press. （ロマニウク, J.・シャープ, B. / 加藤巧（監修）・前平謙二（訳）（2018）『ブランディングの科学：エビデンスに基づいたブランド成長の新法則 新市場開拓篇』朝日新聞出版）
  
  
• Sharp, B., Dawes, J., & Victory, K. (2024). The market-based assets theory of brand competition. Journal of Retailing and Consumer Services, 76, 103566.
  
  
• Tanusondjaja, A., Graham, C., Dunn, S., Nenycz-Thiel, M., & McColl, B. (2022). A rising tide lifts all boats: the role of share and category changes in managing organic sales growth. Journal of strategic marketing, 30(6), 588-605.